Por: Huberto Young | [email protected]
Las condiciones económicas y la incertidumbre del entorno empresarial actual son un claro recordatorio de que las organizaciones deben estar preparadas para responder a las nuevas oportunidades y amenazas del mercado con mayor rapidez que nunca.
Las organizaciones no solo deben establecer objetivos financieros o presupuestos, sino también supervisar continuamente el rendimiento de los mismos. Los planes y presupuestos rígidos no son muy útiles, debido a los cambios constantes a los que está sometido el negocio y a que las organizaciones requieren procesos de planificación ágiles para monitorear continuamente su desempeño, que les permitan reformular los planes operativos, obligándolas a evolucionar e innovar de ciclos presupuestarios estáticos a procesos dinámicos integrales, considerando los supuestos operativos necesarios para una mejor y adecuada planificación empresarial.
Las empresas y sus equipos deben estar en capacidad de tomar decisiones estratégicas diferenciadoras y luego ser capaces de ejecutarlas sin problemas.
Muchas empresas son deficientes en sus procesos de planificación empresarial, en el establecimiento, seguimiento y ajustes presupuestarios para la toma de decisiones.
Pero, ¿cómo hacerlo? Innovando más allá de los ciclos presupuestarios estáticos y enfocándonos en los impulsores comerciales y planes operativos como los principales indicadores del desempeño financiero.
Es necesario un cambio de mentalidad que elimine la necesidad de un plan detallado, adoptando la realización de proyecciones no sesgadas en tiempo real del negocio, centrado e identificando las brechas futuras en lugar de variaciones pasadas como una herramienta de gestión para impulsar el rendimiento incremental. Es un proceso, que en el mejor de los casos, debe ser mensual y que al menos cubra un horizonte temporal de 18 meses, rompiendo la barrera del 31 de diciembre, basado en un plan de demanda consensuado y que se base en impulsores, suposiciones o iniciativas comerciales claves. No debe ser adoptado como proceso paralelo a otros procesos de planificación o un ejercicio financiero, sino como un ejercicio empresarial.
Los profesionales de finanzas con visión de futuro están ampliando los límites del presupuesto, la planificación y la previsión en todos los aspectos de la organización. Requieren la escala para ver de manera integral a toda la organización, pero también de la flexibilidad y agilidad para investigar y profundizar en los datos operativos detallados. Y, lo que es más importante, estos equipos ya no se conforman con herramientas y procesos que alguna vez los frenaron.
Los directores financieros y sus equipos están adoptando la planificación estratégica integrada para establecer la estrategia organizativa y optimizar los planes empresariales, creando un ciclo recurrente para analizar los planes financieros y los impulsores comerciales frente a los planes operativos, las tasas de ejecución recientes y los resultados del año anterior.
Debido a que el ritmo de cambios cada vez es mayor, se ejerce una presión adicional en los equipos financieros, los cuales deben estar en capacidad de eliminar el silo y agilizar la toma de decisiones, conjugando los planes operativos con los objetivos financieros de la organización. Se hace muy importante y necesario, la adopción de una metodología de planificación estratégica integrada de negocios, revisando sus planes comerciales y operativos a través de una práctica dinámica de proyecciones de negocio, que además de analizar el crecimiento orgánico, determinará el impacto de los planes en el Estado de Resultados, Balance General y Flujo de Caja de la empresa, identificando oportunidades, riesgos y guiando la toma oportuna de decisiones.
*Las opiniones aquí expresadas son de exclusiva responsabilidad del autor, y pueden no coincidir con las del cuerpo editorial de esta revista o las de este gremio empresarial.
